„Wir haben unsere Strategie klar definiert, die Ziele kommuniziert, Budgets freigegeben – und trotzdem bewegt sich kaum etwas. Das Tagesgeschäft gewinnt immer."
– Transformationsverantwortlicher eines deutschen Industriekonzerns
Kommt Ihnen das bekannt vor? Die Strategie ist formuliert, die Roadmap steht, erste Maßnahmen laufen. Doch die Organisation zieht nicht mit – Verantwortlichkeiten sind unklar, Entscheidungen stocken, und die alten Muster setzen sich durch.
Der Grund liegt selten am Willen oder der Planung. Er liegt daran, dass das Betriebsmodell der Organisation nicht zur neuen Richtung passt. Eine Transformations-Roadmap legt fest, was wann verändert werden soll. Das Operating Model geht weiter: Es definiert die organisatorischen Strukturen, die nach der Transformation bestehen bleiben und Operative Exzellenz ermöglichen. Es umfasst vier Dimensionen: Prozesse & Technologie, Organisationsmodell, Führungsmodell und Governancemodell. Wer diese Dimensionen unverändert lässt, ändert Prozesse und Strukturen auf dem Papier, aber nicht, wie die Organisation tatsächlich arbeitet.
MIT-Forscher haben in einer Studie unter mehr als 1.300 globalen Unternehmen gezeigt: Nur 22 % sind wirklich zukunftsfähig aufgestellt. In Deutschland hat laut Fraunhofer-Transformationsindex knapp jedes zweite Unternehmen kein klar definiertes Transformationsziel.
Meine 3 Schlüssel zum Erfolg:
- 1Das Operating Model als Grundlage dauerhafter Umsetzungsfähigkeit, jenseits der Roadmap, verstehen
- 2Governancemodell, Führungsmodell und Organisationsmodell als die in der Praxis wirkungsstärksten Hebel adressieren
- 3Den Wandel iterativ, ganzheitlich und mit echter Mitarbeiterbeteiligung gestalten
Warum Transformation ohne Operating-Model-Wandel scheitert: 3 Hürden
1. Die Strategie ist klar – die Übersetzung fehlt
Viele Organisationen investieren viel in Strategieprozesse. Das Ergebnis: klare Ziele, gut kommunizierte Prioritäten. Und trotzdem laufen Strukturen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsprozesse weiter wie bisher, weil niemand das Operating Model angepasst hat.
Das Operating Model übersetzt Strategie in Organisationsrealität. Die Roadmap zeigt den Weg. Das Operating Model entscheidet, ob die Organisation am Ende des Weges tatsächlich anders aufgestellt ist, oder ob sie nach Abschluss des Projekts in alte Muster zurückfällt.
›Fraunhofer-Transformationsindex, Studie unter 500 deutschen Unternehmen, 2024
2. Technologie ist notwendig – aber ohne Kultur nicht ausreichend
Neue Systeme, digitale Tools, automatisierte Prozesse: Das sind die sichtbaren Teile einer Transformation. Sie sind notwendig. Aber sie reichen nicht.
John Kotter von der Harvard Business School hat in einer Studie über 100 Transformationsprogramme ein wiederkehrendes Muster dokumentiert: Technische Lösungen werden früh umgesetzt. Die kulturelle Seite bleibt zurück. Das ist der häufigste Grund, warum Transformationen nicht liefern, was sie versprechen.
Die Zahlen sprechen für sich: Nur 21 % der Mitarbeitenden weltweit sind laut Gallup aktiv engagiert. 70 % der Varianz im Teamengagement geht auf die direkte Führungskraft zurück. Wer in neue Systeme investiert, aber das Führungsmodell unverändert lässt, wird die Potenziale nicht heben.
›Kotter, J.P., „Leading Change: Why Transformation Efforts Fail", Harvard Business Review, 1995. Gallup, State of the Global Workplace 2024.
3. Einzeldimensionen optimieren reicht nicht
Viele Organisationen optimieren gezielt einzelne Bereiche: effizientere Prozesse hier, eine neue Aufbauorganisation dort. Die erhoffte Wirkung bleibt aus. Der Grund: Die vier Dimensionen des Operating Models sind interdependent.
Ein neues Prozessmodell ohne passendes Governancemodell schafft Unklarheit darüber, wer Entscheidungen trifft. Eine neue Aufbauorganisation ohne verändertes Führungsmodell reproduziert alte Verhaltensweisen in neuen Strukturen. Wer nur einzelne Dimensionen anpasst, verbessert Teile, verändert das System aber nicht.
MIT-Forscher belegen: Unternehmen, die ihre Transformation über mehrere Fähigkeitsbereiche gleichzeitig ausrichten, erzielen im Schnitt 17 Prozentpunkte höheres Umsatzwachstum und 14 Prozentpunkte höhere Nettomarge als der Branchendurchschnitt.
›MIT CISR, „Develop Ten Capabilities to Accelerate Digital Transformation", 2022
Der Weg zum wirksamen Operating Model: 3 Erfolgsfaktoren
1. Strategie in Designprinzipien übersetzen
Bevor das Operating Model gestaltet wird, braucht es eine Antwort auf eine einfache Frage: Was muss die Organisation können, um ihre Strategie umzusetzen?
Die Antwort wird in Designprinzipien gefasst: kurze, verbindliche Aussagen darüber, wie die Organisation aufgestellt sein soll. Kein Maßnahmenkatalog, keine Projektziele. Leitplanken. Beispiele: „Entscheidungen werden dort getroffen, wo die Expertise liegt" oder „Kundenverantwortung liegt klar in einer Einheit." Auf Basis dieser Prinzipien wird das Operating Model gestaltet und dann in ausgewählten Bereichen erprobt, bevor es unternehmensweit eingeführt wird.
Praxisbeispiel
Ein mittelständisches Technologieunternehmen musste seine dezentrale Struktur mit einer neuen, produktzentrierten Strategie in Einklang bringen. In einem Workshop-Prozess entstanden vier verbindliche Designprinzipien. Darauf aufbauend wurde die Aufbauorganisation angepasst, Verantwortlichkeiten entlang der Produktlinien gebündelt. Das Ergebnis: kürzere Entscheidungswege, schnellere Time-to-Market.
2. Die drei wirkungsstärksten Dimensionen priorisieren
Nicht jede Dimension des Operating Models ist gleich dringlich. Aus meiner Beratungserfahrung zeigt sich: Drei Dimensionen haben überproportionale Wirkung, weil sie das Fundament legen, auf dem alle anderen Veränderungen greifen können.
Governancemodell: Wer entscheidet was, und auf welcher Grundlage? Kotter identifiziert fehlende Führungskoalitionen und unklare Entscheidungsstrukturen als zwei der häufigsten Scheitergründe in Transformationsprogrammen. Beides ist eine Governance-Frage.
Führungsmodell: Führungsstil, Kultur, Change Management. Gallup zeigt: Managerengagement ist 2024 weltweit auf 27 % gefallen. Kulturveränderung funktioniert nicht per Anweisung. Sie funktioniert, wenn Führungskräfte sie vorleben.
Organisationsmodell: Struktur, Rollen, Zusammenarbeit, und ein häufig unterschätzter Aspekt: Workforce Planning. Jede Transformation braucht neue Fähigkeiten. Laut Fraunhofer-Transformationsindex hat nur rund die Hälfte der deutschen Unternehmen externe Partnerschaften zur Kompetenzentwicklung aufgebaut, obwohl das direkt darüber entscheidet, ob neue Strategien umgesetzt werden können.
Praxisbeispiel
Ein Dienstleistungskonzern kämpfte mit intransparenten Entscheidungsprozessen. Ich entwickelte gemeinsam mit dem Führungsteam ein neues Governancemodell mit klar definierten Entscheidungsrechten je Ebene und begleitete parallel ein Führungsprogramm zur Stärkung der Eigenverantwortungskultur. Nach sechs Monaten: spürbar weniger Abstimmungsaufwand, mehr Eigenverantwortung in den Bereichen.
3. Iterativ vorgehen und Mitarbeitende einbinden
Operating-Model-Redesigns scheitern oft an einem einfachen Fehler: Sie werden als Projekt behandelt, das fertig sein muss, bevor es losgeht. Das funktioniert nicht.
Was funktioniert: Das neue Operating Model zunächst in ausgewählten Einheiten testen. Rückmeldungen aus der Organisation einarbeiten. Und Mitarbeitende nicht als Empfänger der Veränderung behandeln, sondern als Mitgestalter.
Praxisbeispiel
Ein Industrieunternehmen beauftragte mich mit dem Redesign seines Operating Models im Zuge einer KI-Transformation. Statt Top-down-Rollout: Co-Design-Workshops mit verschiedenen Ebenen, anschließend ein Pilot in zwei Business Units. Die Erkenntnisse flossen in das finale Modell ein. Das Ergebnis: höhere Akzeptanz, weniger Widerstand, ein Modell, das in der Praxis funktioniert.
Mein Ansatz: In 3 Phasen zum wirksamen Operating Model
Phase 1: Diagnose & Designprinzipien
Mithilfe eines strukturierten Operating Model Scans analysiere ich den Ist-Zustand entlang der vier Dimensionen: Prozesse & Technologie, Organisationsmodell, Führungsmodell und Governancemodell.
- Interviews mit Führungskräften und Schlüsselpersonen
- Identifikation von Lücken zwischen Strategie und aktuellem Betriebsmodell
- Ableitung verbindlicher Designprinzipien
Phase 2: Operating Model Design & Pilot
Auf Basis der Prinzipien entwerfe ich die Ziel-Strukturen und teste diese in ausgewählten Einheiten, um die Praxistauglichkeit vor dem unternehmensweiten Rollout sicherzustellen.
- Co-Design der vier Dimensionen mit internen Fachexperten
- Auswahl und Durchführung eines Piloten zur Validierung
- Verfeinerung des Zielbilds basierend auf direktem Feedback
Phase 3: Implementierung & Befähigung
Ich begleite die organisationale Umsetzung und stelle durch gezieltes Change Management sicher, dass das neue Modell nachhaltig im Arbeitsalltag verankert wird.
- Erstellung von Playbooks für Rollen und Entscheidungsprozesse
- Befähigung der Führungskräfte zur Steuerung im neuen Modell
- Kontinuierliches Monitoring und Anpassung der Wirksamkeit
Fazit: Eine Roadmap reicht nicht
Gute Ideen und klare Pläne sind der Anfang. Aber sie erklären nicht, warum so viele Transformationen hinter ihren Zielen zurückbleiben. Das Operating Model schon. Es entscheidet, ob eine Organisation nach der Transformation tatsächlich anders arbeitet, oder ob sie zum Ausgangszustand zurückkehrt.
Nur 22 % der global untersuchten Unternehmen sind wirklich zukunftsfähig aufgestellt. Knapp jedes zweite deutsche Unternehmen hat noch kein klar definiertes Transformationsziel. Das sind keine Kommunikationsprobleme. Das sind Operating-Model-Probleme.
Meine 3 Schlüssel zum Erfolg:
- 1Das Operating Model als Grundlage dauerhafter Umsetzungsfähigkeit, jenseits der Roadmap, verstehen
- 2Governancemodell, Führungsmodell und Organisationsmodell als die in der Praxis wirkungsstärksten Hebel adressieren
- 3Den Wandel iterativ, ganzheitlich und mit echter Mitarbeiterbeteiligung gestalten
Wie gut ist das Operating Model Ihrer Organisation auf Ihre Strategie ausgerichtet? Nehmen Sie gerne Kontakt auf.
